上下同欲，控而不伤：给招商团队管理者的3点建议

人心齐，泰山移。

怎样带好招商团队？一路走来，相信各位优秀的管理者，都有自己的心得。

但是这些细节，值得抠一抠。

辨别：什么是好团队与坏团队

想带好团队，首先要明白什么是好。

·优秀的团队：上下同欲，控而不伤

在职场中，提到“控制”这个词，很多人可能会联想到PUA，感到很不舒服。

其实不然。

这里的“控制”，其实是“领导者对结果负责的掌控力”。为的是防止团队目标涣散，行为不一致或者节奏不一致。

为什么我们需要团队？

因为要一起去做一件事，一件只靠个人力量做不到的事，这是一项共同的任务。

以此为基础，管理者最重要的任务，就是把团队带到目的地。

要把大家的力量凝聚起来，把大家的目光收束起来，把大家的路径统一起来，然后让大家往这个目标推进。

它本质上是怎样去实现组织效能。

所以，这里的“控制”，是对事，对目标，而不是对人。

所以，一个优秀的团队应该是什么样子？

是上下同欲，所有人都为了共同的目标全力以赴，专心致志地拿到最终成果。

我记得有一位招商局长说过：

自己升职之后，老领导就提醒他，你现在是一个团队的管理者，你的核心功能不再是自己做业务，而是怎样帮助团队里的人，成为你。

所有人都像领导者一样，有清晰的方向感，不需要领导“控制”，这还不是一个好团队么？

·糟糕的团队：各有各的原因

最常见的是一团和气型团队。

什么样？

所有人都在奉承领导，大家表面上一团和气，汇报的时候也粉饰太平：我们很努力。领导也说：你们都是我的心腹、乖宝宝。

但是具体到工作上呢？

磨洋工，事情落下去又总是听不到反馈。

这样的团队，把领导完全封闭在信息茧房中，丧失了获取真实信息的渠道。

为什么会出现这种情况？

因为在这样的团队中，领导成了绝对的权威。

所以，团队的核心绩效，不再是对生产力负责，而是对领导的心情负责。

下属权衡利弊之后，认为通过哄领导开心，与其他人争夺存量收益，比通过开拓业务创造增量收益的性价比更高。

领导关注谁多一些，谁就能多获得一些资源。

在很多民营企业中，也有这样的案例。明明业务已经不赚钱了，下属也已经精疲力尽，老板就是不解散，不改革，不放权。

垂死挣扎享受着受人追捧的感觉，享受着操控别人的感觉，沉迷于权力本身。

其次是高压型团队。

领导纯粹以目标为导向，不顾下属的感受。

下属被压得喘不过气。

但是，高压型团队的崩塌，往往不在于有多高压，而是出了成果之后，利益分配不到位。

既要马儿跑，又要马儿不吃草。

前几年狂飙突进的互联网大厂，可谓是高压型团队的典型。

绩效指标节节高，网上总能看到员工的吐槽。

但是这种情况下，团队还不散，得益于这些大厂确实舍得花钱，舍得分配利益，员工虽然辛苦，但确实能得到实际的好处。

另一方面，大厂出身，就相当于给自己的简历贴上了一个名牌，身价暴涨。

这在体制内也很常见，比如有些领导是抓招商的好手，他的下属，也会被打上相应的标签。

这样的领导虽然有些“工作狂”，但是对工作的推进确实有很大帮助。

而且恰恰是这样的人，很专注，很纯粹。

从某种程度上来讲，在他的团队工作的人，本身就要保持跟他一样的价值观。

这本质上是一种互相筛选。

最后是内耗型团队。

怎么个耗法？

部门和部门之间明明需要互相协同，却出现各种滞后、卡顿、不配合。

这很可能是上层的权力争夺造成的。

自己难受，下属也很难受。

一旦局面失控，不仅工作任务完不成，还会发生各种意想不到的奇葩事情。

可以说，好的团队都是相似的，糟糕的团队各有各的原因。

立威：形成符合预期的节奏感

现在我们清楚了：

好的团队，就是专心拿结果的团队。

那么在专心拿结果的过程中，一定要做好预期管理，这是要树立威信的。威信是什么？

威信绝不是强权，不是你不做我就惩罚你。

我理解的威信，其实是信任。

因为在工作中，尤其是瞬息万变的产业招商工作，要面对极大的不确定性。

产业基础薄弱，能不能招来大项目？

优惠政策拼不过邻市，拿什么打动龙头企业？

面对不确定性时，人就会有很多担忧。

第一个担忧，这位领导能帮我们打胜仗吗？

直白点说，就是跟着这位领导，我的业绩能变好吗？我有前途吗？

第二个担忧，我们拿到最后的成果以后，这位领导能照顾到我的利益吗？

也就是打赢了，我能分享胜利果实吗？打输了，我会有损失吗？

当下属愿意为了你承受这些不确定性时——跟着你干，我们可以把这场仗打赢。

这种信任，就是威信的本质。如何树立威信？

树立威信的过程是有一些技巧的。

比如，快速拿到一些节点性的成果，通过成果交付，弱化工作中的不确定性，形成一种符合预期的节奏感。

这个节奏感要尽可能明确。

第一，把大目标拆成小目标，快速完成。

比如全年要完成100亿招商目标，不妨每5亿元就设置一个节点。

第二，不断把过程可视化，把结果可视化。

要给团队一个反馈，扩大每个节点的意义。

比如，山西、河南等地的市、县、开发区都会定期举行“三个一批”项目建设活动。

签约一批、开工一批、投产一批，这就是在拆分目标，定期反馈，扩大节点意义。

这样在一个接一个完成节点目标的同时，大家也会收到心理暗示：我们会越来越好。

对于每一个招商小分队而言，每落户一个重点项目，甚至每完成一张招商图谱绘制，都有必要及时给予团队反馈，扩大节点意义。

第三，进一步为节点赋予仪式感。

最常见的就是开表彰会，成本可能就是一面锦旗，但是效果出奇的好。

或者举办一场优秀员工的分享会，把一个人的优秀经验分享给整个团队。

一方面塑造了自发式学习的氛围，另一方面也可以在年终总结时，把积累的照片放出来，很感人，也会提供很高的情绪价值。

作为团队管理者，要相信团队的力量，相信团队成员的成长，给予他们足够的空间去学习、去试错、去发展。

怎样把大家的主观能动性调动起来？

沟通，非常重要。

沟通：不能太近，也不能太远

糟糕的沟通，有这么几种：

第一种是蛮横。我说的你都得听，我是领导。我说了，你听着就好了，问这么多干什么？

第二种是刻意制造信息不对称。只告诉下属局部信息，企图把全局掌控在自己手里。

第三种是说话又臭又长。太务虚了，下属很可能听不明白你的重点是什么。

至于什么是优秀的沟通，见仁见智。

不过作为团队管理者，确实应该有意识地跟下属保持一定距离，不能太近，也不能太远。

不能太近，很好理解。

你和某些下属关系太好，会让其他人觉得你们之间有裙带关系。

或者关系好的下属会有意无意把一些信息传递给你，占据你的心志，扰乱你的行为。

不能太远指什么？

就是说在日常工作中，管理者要及时做一些非正式沟通。

你要了解团队或组织里有哪些小道消息，或者大家现在处于怎样的情绪和氛围。

这种非正式沟通获得的信息，往往更加真实。

麻省理工的媒体实验室，曾经做过一个关于社会网络人际关系的研究：

办公室里最有影响力的人，或者最能影响团队内信息传播的人，是谁？

不是CEO。

也不是经理。

而是办公室里，最能和大家互动的那个人。

你脑海里可能有画面了：

这个人不在的时候，大家都在闷头工作。但是，只要他一出现，平时不爱交谈的几位下属，竟然也能聚在一起分享八卦。

没有固定模板，他也许是精通人情世故的老员工，也可能是涉世未深的新员工。

但这个人，反而最能反映出团队的真实状态。

有些东西，是知识，主要靠记。有些东西，是技能，主要靠练。

而管理，不仅是知识、技能，更是一种态度。

虽然没有“只可意会，不可言传”那么微妙，但也需要在人生经历中被点醒，被触发。

希望这篇文章，能给各位产业招商团队的管理者一些启发。